是的，谷歌将必须在未来某个时候对其无人驾驶汽车的商业化战略提出更加具体和详细的说明。但是目前，它已经占据了有竞争力的优势地位，并拥有了高价值的选择权。它应该继续研发技术，同时对多种战略选择保持开放的态度。

还记得我在本系列的第三篇文章中提到的“颠覆定律”吗？谷歌实质上是在追赶技术的指数级进步曲线，而传统汽车制造商则把赌注押在了渐进发展曲线上。

谷歌成功的关键，将在于使其“以技术为驱动、以自动驾驶为中心”的战略加快成熟，而其竞争对手却依旧沉溺于渐进式变革。在汽车行业依旧热衷于“碎片式”解决方案之时，谷歌是否能够展现其着眼于整体研发的战略是切实可行的？如果是这样，它所承受的市场与监管的压力将会大大减轻，毕竟这关系到如此多的生命与财产。谷歌实际上是创造了一个它才能填补的市场空白。

谷歌的首要任务

正如我在本系列第三篇中提出的设想，谷歌可以通过大规模的展示和试驾，从而在“接纳过程”中占据有利位置。这还会有助于谷歌继续开发其无人汽车驾驶技术，并强化其领先一步的学习能力。

鉴于最近加州通过了立法，将无人驾驶汽车合法化，谷歌可能会调配数百辆谷歌汽车带着谷歌员工在州内四处驰骋。而这些车将会很快将积累数百万公里的行车记录以供谷歌学习和分析。这不仅会将大大加快谷歌攻克无人驾驶关键技术难题的速度，而且会创造大量机会令监管者和著名人士参与其中。同样，此举还可创造海量的例证来展示谷歌无人驾驶汽车的安全性和其他诸多好处。

然后，谷歌就可以更大规模地开展试驾活动。这样的活动很有可能会放在拉斯维加斯进行，因为内华达州同样批准了无人驾驶汽车上路行驶；或者也可以放在堪萨斯城，谷歌在该市为“谷歌光纤”项目所铺设的基础设施可以派上用场。另外，谷歌公司还可以凭借其雄厚的财力来投资无人驾驶汽车所需的辅助基础设施，比如道路感应器等。它还可以通过自我保险的手段来化解驾驶责任问题。同样，谷歌也可以凭借自身财力，以极富竞争力的价格出售这些汽车。

谷歌既可以自己单独来组织这些试驾活动，也可以像我在第三篇文章中提到的第三种假设那样，与一家初创公司展开合作。无论采取哪样的形式，谷歌都可以像其在堪萨斯城展示高速光纤网络入户可行性活动那样，进行一次无人驾驶汽车的地区性展示。

为了获取更多的立足点，谷歌可以先从一些范围较窄而关注度较高的应用着手，从而积累路试经验和争取民意。例如，可以先从大型卡车开始。2009年，全美道路交通事故死亡人数中有近10%都涉及大型卡车，卡车司机的工伤事故死亡率是普通美国工人的五倍。而大型卡车路试也可以展示许多人所认为的巨大的颠覆性机会，即通过无人驾驶技术重塑物流与供应链行业。

按照谷歌CEO拉里·佩奇（Larry Page）的预计，无人驾驶汽车能够在五到十年内达到量产化水平。倘若如此，谷歌可以试着开始组建厂商联盟，考虑到这样的变革是如此的激进，现在就开始讨论未来的商业机会不算太早。

谷歌或许会与新兴蓬勃市场中的行业领先者开展合作，比如印度的塔塔汽车或是长期以来一直以安全作为品牌核心价值的沃尔沃。该公司如今已被中国的吉利控股收购。最近有研究预测，到2013年，中国将会有6,600万家庭有能力购置新车，这一数字超过了目前中国汽车保有量的一半。

如果谷歌能与塔塔汽车或是沃尔沃合作，开发出类似于大众甲壳虫那样的无人驾驶汽车，并成功地受到印度或是中国新兴中产阶层的青睐的话，那么这样的联盟将必定能够横扫全球其他汽车市场。

一旦以上的情景成为现实，那么谷歌还有曾被人认为是“不可想象”的选择，即自己产生汽车。谷歌不太可能自建一家汽车公司，但却肯定可以买下一家。别忘了，2010年，吉利只花了18亿美元就买下了沃尔沃。考虑到谷歌曾耗资125亿美元买下了摩托罗拉移动，18亿美元这样的价格再翻十倍又能怎样？

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有关无人驾驶汽车复杂商业模式的问题已经引爆了“三维象棋”般的激烈争论，而谷歌的胜算显然不大。但如果谷歌能继续从大处着眼、从小处入手，并保持快速学习的能力，它必将会加快价值数万亿美元的无人驾驶技术研发进程，而这项技术也同样可为谷歌公司带来丰厚的收益。

双语阅读：Google's Trillion-Dollar Driverless Car -- Part 4: How Google Wins

译 唐昕昕 校 李其奇